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Foto: Hintergrund: Nadia – stock.adobe.com/ Portraits: ZA

SW: Welche Kernbotschaften möchtest Du Praxisinhabern in der KFO mitgeben?

SK: Der größte Fehler ist fast immer unklare Kommunikation darüber, wer welche Aufgabe übernimmt. Gerade in der Kieferorthopädie haben Mitarbeiter oft viele Kompetenzen: Sie können Patienten behandeln, Laborarbeiten erledigen, Termine koordinieren, Telefonate führen und Abrechnungen bearbeiten. Je mehr Aufgaben jeder Mitarbeiter übernehmen kann, desto größer ist die Gefahr, dass Abläufe unübersichtlich und chaotisch werden – denn jeder entwickelt mit der Zeit seine eigene Art, Dinge zu erledigen. Das führt zu Inkonsistenzen und Fehlern im Prozess.

SW: Ja, genau das sehe ich auch immer wieder in den Praxen. Meiner Erfahrung nach treten typischerweise diese Fehler:

• Doppelte oder unerledigte Arbeiten
  Aufgaben werden entweder mehrfach erledigt oder fallen ganz unter den Tisch, weil niemand genau weiß, wer wofür verantwortlich ist oder manchmal auch, weil die Aufgaben unbeliebt sind und sich die Mitarbeitenden daher darauf verlassen, dass es schon ein anderer erledigen wird – Toll, ein anderer macht‘s.
• Kommunikationsfehler
  Informationen gehen verloren oder werden falsch weitergegeben, weil kein klarer Prozess definiert ist.
• Verzögerungen
  Abläufe dauern länger, weil Mitarbeitende Zeit damit verbringen, herauszufinden, wie andere Dinge erledigen.
• Qualitätsunterschiede
  Ergebnisse sind uneinheitlich, da jeder seine eigene Methode anwendet.
• Fehler bei Abrechnung oder Dokumentation
  Unklare Zuständigkeiten führen zu falschen Rechnungen, verpassten Terminen oder unvollständigen Unterlagen.

Das wiederum führt zu:

• Frust und Demotivation
  Mitarbeiter geraten in Stress, wenn sie ständig improvisieren müssen, was zu weiteren Fehlern führen kann.
• Verpasste Umsatzchancen
  Ineffiziente Abläufe bedeuten, dass Potenziale nicht genutzt werden, z. B. verspätete Auftragsbearbeitung oder langsamer Service.

Hast Du ein konkretes Beispiel dafür?

SK: Klar. In einer kieferorthopädischen Berufsausübungsgemeinschaft, die schon länger besteht, arbeitet ein relativ großes Team. Prinzipiell sind die Aufgabenbereiche aufgeteilt – Anmeldung, Behandlung und Labor. Ein Patient kommt zum ersten Termin, gibt seine Karte ab, wird ins Wartezimmer geführt und trifft dann auf den Arzt. Alle notwendigen Unterlagen wie Abdrücke werden sofort genommen, der Behandlungsplan wird erstellt und meist in einem Online-Termin mit dem Patienten besprochen.

Die Aufgabe, den Plan anschließend an den Patienten zu versenden, liegt klar bei einer Mitarbeiterin am Empfang. Sie versendet den Plan per E-Mail – modern und papierlos – und trägt das händisch in die Patientenakte ein. Was die Empfangsmitarbeiterin nicht wusste, ist, dass sie dafür verantwortlich ist, die Planposition auch korrekt abzurechnen. Sie geht davon aus, dass das ihre Kollegin macht, die für die eigentliche Abrechnung zuständig ist.

SW: Das klingt nach einem kleinen Missverständnis – wo liegt das Problem?

SK: Das Problem ist sind die weiteren Arbeitsschritte: Die Abrechnungsmitarbeiterin prüft nur Patienten, die als „noch nicht erledigt“ markiert sind. Da der Plan jedoch schon als erledigt markiert wurde, fällt er durch das Raster. Besonders bei Privatpatienten entsteht so ein echter finanzieller Schaden – mehrere hundert Euro pro Plan. Auf ein Quartal hochgerechnet gehen in einer Praxis dieser Größenordnung etwa 5.000 Euro verloren, im Jahr also fast 20.000 Euro. Bei Kassenpatienten ist es weniger problematisch, da das Programm automatisch die Bema-Position anfragt.

SW: Liegt das an der Software?

SK: Teilweise. Bei GOZ-Plänen, die digital versendet werden, markiert die Software den Plan nicht automatisch als „abgeschickt“. Früher funktionierte das beim Ausdruck automatisch. Heute muss man händisch nacharbeiten: Plan auf „aktiv“ setzen, Datum des Behandlungsbeginns eintragen, ersten Abschlag buchen. Wenn das nicht geschieht, wird die komplette Behandlung nicht korrekt abgerechnet.

SW: Hier ist offenbar beim Onboarding der Mitarbeiterin am Empfang einiges schief gegangen.

SK: Absolut. Auch die neue Abrechnungskraft wurde ohne umfassende Einarbeitung eingesetzt. Sie wusste nicht, dass Pläne auf „aktiv“ gesetzt werden müssen. Hinzu kommt, dass sich eine weitere Kollegin nur um das Scannen der Unterlagen kümmert und eine weitere Kollegin, die die Ratenzahlungen betreut, nur in die für ihre Arbeit relevanten Unterlagen schaut. Niemand hat in der Praxis den Gesamtüberblick. Erst durch unsere Unterstützung konnten diese Fehler entdeckt und korrigiert werden. In der Praxis habe ich direkt am Start mindestens fünf GOZ-Pläne gefunden, die über drei Jahre nicht abgerechnet wurden.

SW: Wie kann man solche Fehler vermeiden?

SK: Es geht um klare Struktur, Kommunikation und Verantwortlichkeiten. Aufgaben müssen eindeutig zugewiesen und Schnittstellen klar definiert werden. Teammeetings helfen, Prozesse regelmäßig zu überprüfen. Wichtig finde ich es auch, beim Onboarding neuer Mitarbeiter neben den Informationen zu den einzelnen Prozessen in der Software auch den Sinn hinter jedem Arbeitsschritt zu verdeutlichen. Jeder muss verstehen, warum er etwas tut – nur dann wird es konsequent umgesetzt.

SW: Stimmt, das erlebe ich auch immer wieder. Ebenso wichtig ist mir, dass jeder Mitarbeiter den Gesamtüberblick über die Strukturen und Prozesse der Praxis bekommt. Deshalb lege ich großen Wert darauf, dass im Rahmen des Onboardings jeder einmal bei allen Teammitgliedern mitarbeitet. So entsteht ein echtes Verständnis für das große Ganze: Wer erlebt hat, welche Aufgaben an den unterschiedlichen Positionen anfallen, erkennt schnell, wie die Abläufe ineinandergreifen und an welchen Stellen es Schnittstellen oder Abhängigkeiten gibt.

Ich erinnere mich noch gut an meine eigene Ausbildung – gerade die Mitarbeit in den verschiedenen Bereichen hat mir den entscheidenden Überblick verschafft. Am Ende wusste ich genau, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, welche Stelle welche Verantwortung trägt und an wen ich mich bei welchem Problem wenden konnte. Dieses Wissen stärkt nicht nur die Zusammenarbeit, sondern sorgt auch dafür, dass Prozesse reibungsloser laufen und Missverständnisse gar nicht erst entstehen.

Diese Investition an Zeit zahlt sich mehrfach aus: Mitarbeitende arbeiten effizienter, Fehler und Missverständnisse werden deutlich reduziert, und Entscheidungen können schneller und fundierter getroffen werden. Außerdem stärkt dieses Wissen die Zusammenarbeit im Team nachhaltig, weil jeder die Perspektive der anderen versteht.

Wer von Anfang an das große Ganze kennt, spart später unzählige Stunden an Korrekturen, Nachfragen und Doppelarbeit – und sorgt dafür, dass die Praxis reibungsloser läuft und die Qualität der Arbeit spürbar steigt.

Jetzt interessiert mich noch, wie Du identifizierte Fehlerquellen konkret in den Praxen ansprichst. Magst Du mir dazu noch etwas erzählen?

SK: Wenn mir ein Fehler auffällt, spreche ich zuerst die direkt betroffene Person an: „Was ist passiert, warum wurde der Plan nicht abgerechnet?“ Dann bespreche ich das mit der Kollegin, die den Plan versendet. Erst wenn sich das Problem wiederholt oder komplex ist, telefoniere ich direkt mit den Praxisinhabern. So sehen sie, wo Prozesslücken sind und welche Konsequenzen fehlende Schritte haben. Wichtig ist, immer sachlich zu bleiben – es geht nicht um Schuldzuweisungen, sondern darum, dass die Abläufe funktionieren.

SW: Welche Rolle spielt die Größe der Praxis dabei?

SK: In kleinen Praxen ist es einfacher, den Überblick zu behalten. In großen Teams verteilen sich Aufgaben auf viele Schultern. Dann kann es leicht passieren, dass Aufgaben untergehen. Daher gilt: Je größer die Praxis, desto wichtiger ist eine klare Prozessstruktur. Nur so kann man verhindern, dass Aufgaben liegenbleiben und Umsatz verloren geht.

SW: Korrekt, das kann ich zu 100 Prozent bestätigen. Die Herausforderungen steigen mit der Größe der Praxis deutlich an. Nicht umsonst kennt man in der Psychologie das sogenannte social loafing – das Phänomen, dass Einzelne dazu neigen, weniger Einsatz zu zeigen, wenn sie Teil einer größeren Gruppe sind. In einer kleinen Praxis fällt es leichter, Verantwortung klar zuzuordnen, jeden Mitarbeitenden persönlich zu führen und sicherzustellen, dass Abläufe reibungslos funktionieren. Mit wachsender Teamgröße verschwimmen diese Verantwortlichkeiten oft, kleine Fehler summieren sich schneller, und die Motivation einzelner kann sinken, weil der persönliche Beitrag weniger sichtbar wird. Ohne klare Strukturen, transparente Prozesse und regelmäßige Kommunikation steigt die Gefahr, dass Aufgaben liegen bleiben, Doppelarbeit entsteht und Umsatzchancen verloren gehen. Um dem entgegenzuwirken, ist es entscheidend, dass alle Mitarbeitenden nicht nur ihre eigene Aufgabe kennen, sondern auch verstehen, wie ihr Beitrag in das große Ganze der Praxis passt.

Was ist Dein Fazit für Praxisinhaber?

SK: Wer in der Kieferorthopädie erfolgreich arbeiten will, muss Verantwortung klar zuweisen, Prozesse sichtbar machen und regelmäßig kontrollieren. Externe Abrechnungskräfte wie ich bringen den Gesamtüberblick, decken Lücken auf und schulen Mitarbeiter nachhaltig. Es geht nicht nur um die reine Abrechnung – es geht um Struktur, Effizienz und die Sicherung von Umsätzen.

SW: Vielen lieben Dank für das spannende Gespräch.