Verhaltens- und Einstellungsveränderungen bei den Mitarbeitern gehören für den Laborleiter zu den großen Herausforderungen. Der Erfolg winkt, wenn er ein Meeting anberaumt, in dem er die Zahntechniker und Mitarbeiter systematisch und Schritt für Schritt die Notwendigkeit der Verhaltensveränderung erkennen lässt – und sie dann in Gang setzt.

Wahrscheinlich kennen die meisten Laborleiter diese Situation aus eigener Erfahrung: Jemand ist der Meinung, eine Verhaltensveränderung aufseiten des Laborleiters sei notwendig, um zum Beispiel dessen Führungsqualitäten zu verbessern. Dann heißt es: „Du musst mehr aus dir herausgehen und direkter mit den Mitarbeitern kommunizieren, wage es doch einfach mal.“ Die meisten Menschen  vermuten dann allerdings, man wolle sie kritisieren und gegen ihren Willen verändern. „Da will mich jemand verbiegen, welche Gründe hat er nur dafür? Das lasse ich mir jedenfalls nicht gefallen!“ Der Laborleiter fühlt sich angegriffen, und das selbst wenn er weiß, dass dieser „Jemand“ – bei objektiver Betrachtung – es gut mit ihm meint.

Ähnliche Gedankengänge bewegen den Mitarbeiter, wenn der Laborleiter von ihm – zum Beispiel – verlangt, er solle doch endlich etwas umgänglicher sein, im Kontakt mit den Kollegen, aber auch mit den Kunden.

 

Eigene Einsicht ist Voraussetzung

Die Kunst der nachhaltigen Verhaltensveränderung besteht darin, dass man selbst zu der Einsicht und Überzeugung gelangt, eine Veränderung der Verhaltensweise sei sinnvoll. Bezogen auf die Mitarbeiterführung heißt das: Nehmen wir an, ein Mit arbeiter, der häufig Kundenkontakt hat, also mit den Zahnärzten spricht, ist eher introvertiert und verschlossen. Es fällt ihm schwer, mit den Kunden zu kommunizieren. Die Folge: Der Kunde empfindet das Verhalten des Mitarbeiters als unhöflich und unfreundlich.

Wenn der Laborleiter nun von diesem Mitarbeiter verlangt, er solle im zwischenmenschlichen Umgang freundlicher und umgänglicher sein, wird er wohl das Gegenteil dessen erreichen, was er beabsichtigt.

Das Ziel des Laborleiters sollte sein: Der Mitarbeiter muss freiwillig sein Ja-Wort zu der Verhaltensveränderung abgeben, er sollte von selbst zu der Meinung gelangen, dass er sich von seiner Introvertiertheit verabschieden und sich zumindest vorsichtig nach außen öffnen muss. Dann wird die Verhaltensveränderung zumindest wahrscheinlicher.

 

Auf die Persönlichkeit der Mitarbeiter eingehen

Wer nachhaltige Verhaltensveränderungen erreichen möchte, sollte über eine gute Portion Menschenkenntnis verfügen und in der Lage sein, den Charakter und die Persönlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters einzuschätzen. Denn wenn der Mitarbeiter vom Typus her ein abenteuerlustiger und dynamischer Mensch ist, wird er wohl eher zu einer Verhaltensveränderung bereit sein als der Bewahrertyp, der gerne alles unter Kontrolle hat und für den das Neue selten Chancen, immer aber die Gefahr des Scheiterns birgt.

Diese Einschätzung hilft überdies, mitarbeiterindividuell vorzugehen. Selbst beim Bewahrertyp ist es nicht unmöglich, eine Verhaltensveränderung herbeizuführen – der Laborleiter muss nur mit anderen Methoden arbeiten als beim Abenteuerlustigen. Während er dem abenteuerlustigen Mitarbeiter die Chancen und kreativen Herausforderungen aufzeigt, die ihm durch eine Verhaltensveränderung ermöglicht werden, ist es beim Bewahrer klüger zu betonen, dass durch die Veränderung letztendlich die wirtschaftliche Stabilität des Dentallabors gewährleistet wird. Weitere Beispiele sind:

• Dem dynamisch-dominanten Mitarbeiter zeigt der Laborleiter, dass er seinen Verantwortungsbereich vergrößern und einen Karriereschritt machen kann, wenn er sein extrovertiertes Verhalten im Kontakt mit den Kunden etwas zurückfährt.

• Dem disziplinierten Controllertyp, der Überraschungen verabscheut und berechenbare Aufgaben liebt, legt er dar, dass sich eine Verhaltensveränderung auch für ihn persönlich rechnet.

 

Die „Glaubenssätze“ der Mitarbeiter beachten

„Das klappt ja sowieso nicht“ oder „Die Vorgaben, die ich vom Laborleiter erhalte, verhindern meinen Erfolg geradezu“: Nachhaltige Verhaltensveränderungen scheitern oft an den destruktiven Einstellungen und Glaubenssätzen der Mitarbeiter. Negativerlebnisse werden – zuweilen auch als willkommene Ausreden – genutzt, um sich gegen Veränderungen zu sperren. Denn jeder Wandel verursacht zunächst einmal Schmerzen, weil man sich von lieb gewonnenen Gewohnheiten verabschieden muss. Aber auch der Laborleiter selbst wird zuweilen von eingefahrenen Überzeugungen geleitet, die sich zu blockierenden Einstellungen verfestigt haben und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter unterlaufen. Eine typische Äußerung ist dann: „Ich habe dem Mitarbeiter genau gesagt, wie er sein Verhalten ändern und dass er im Kundenkontakt freundlicher vorgehen soll. Aber er will das einfach nicht begreifen. Das ist einfach ein hoffnungsloser Fall.“

Klar ist: Wer so vorgeht, darf sich nicht wundern, wenn sich die Mitarbeiter gegen jede Veränderung wehren.  Kann der Laborleiter in einem Mitarbeitermeeting einen Prozess anstoßen, der dazu führt, dass das gesamte Team die Notwendigkeit einer Einstellungs- und Verhaltensveränderung von selbst formuliert? Ja, das kann gelingen – dazu ein Beispiel: Der Laborleiter will, dass die Zahntechniker ihre Kundenorientierung erhöhen und die Zahnärzte freundlich beraten. Denn natürlich kommt es immer wieder vor, dass auch ein Zahntechniker mit einem Zahnarzt kommunizieren und ihm Fragen zu einem Zahnersatz beantworten muss. Das Problem: Die Anfertigung von Zahnkronen, Stiftkronen, Brücken, Teil- und Vollprothesen – das ist die Welt, in der sich die meisten Zahntechniker wohlfühlen. Sobald sie aber mit dem Zahnarzt selbst sprechen und etwa eine Beratung durchführen sollen, fühlen sie sich oft unsicher. Sie ziehen sich ins Schneckenhaus zurück – „die sind aber unfreundlich“, so das Kundenurteil. Was also tun?

 

Im Meeting einen Diskussionsprozess anstoßen

Die folgende Vorgehensweise verspricht Erfolg: Der Laborleiter beschreibt im Meeting das Thema, um das es geht, so detailliert wie möglich. Ziel ist der möglichst ungefilterte Erfahrungsaustausch zwischen den Zahntechnikern: Der Laborleiter möchte so den Erfahrungen auf die Spur kommen, die die Zahntechniker bisher im Umgang mit den Kunden gemacht haben. Des Weiteren berichtet der Laborleiter von einem fiktiven,  mithin erfundenen Kundengespräch, in dem ein Zahntechniker eindeutig die Grenzen zur Unhöflichkeit überschritten hat: „Ich möchte Ihnen nun von einem Vorfall erzählen, der schon lange zurückliegt. Da hat ein Zahntechniker in einem Telefonat einen Kunden andauernd unterbrochen und ist einfach nicht auf das Anliegen des Kunden eingegangen ...“

Eine Zwischenbemerkung: Wichtig ist, dass der Laborleiter den Eindruck vermeidet, er spiele auf einen Vorfall im eigenen  Dentallabor an, meine also einen seiner Angestellten. Denn dann besteht die Gefahr, dass sich die Zahntechniker angegriffen fühlen – die angestrebte „Verhaltensveränderung aus eigener Ansicht“ ist nicht mehr möglich.

Zurück zu dem fiktiven Beispiel, das der Laborleiter im Meeting vorträgt: Durch Fragen wie:  „Was glauben Sie: Was denken die Kunden, wenn sie es mit einem Mitarbeiter zu tun haben, der sie andauernd unterbricht und so unhöflich ist?“ regt er einen Diskussionsprozess und Erfahrungsaustausch in der Gruppe an. Eine Alternative: Der Laborleiter besorgt sich einen entsprechenden Schulungsfilm, in dem gezeigt wird, wie wichtig der offene und freundliche Umgang mit Kunden ist.

Noch wirkungsvoller ist der authentische Kundenbericht: Vielleicht gelingt es dem Laborleiter sogar, einen Zahnarzt dafür zu gewinnen, in dem Meeting von seinen Erfahrungen mit unfreundlichen Zahntechnikern zu berichten. Das Team erfährt aus berufenem Mund, welche Konsequenzen ein Verhalten hat, das nicht strikt auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet ist.

Entscheidend ist immer: Im Meeting entsteht nun ein Gespräch darüber, wie wichtig doch die Kundenorientierung ist und welche fatalen Folgen sich aus einer unangemessenen Kundenkommunikation ergeben.

 

Die Mitarbeiter zur selbstkritischen Reflexion animieren

Kommen wir zum nächsten Schritt: Der Laborleiter achtet darauf, dass den Zahntechnikern in dem Diskussionsprozess klar wird, dass ihre Aufgabe nicht nur darin besteht, hochwertigen Zahnersatz herzustellen. Wichtig ist außerdem ihre Bereitschaft, sich auf nutzenorientierte Gespräche mit den Zahnärzten einzulassen.

Mit einiger Wahrscheinlichkeit berichten die Zahntechniker nun von selbst von ihren Erfahrungen und von Kundengesprächen, die nicht optimal verlaufen sind. Angeregt durch die Diskussion über jene fiktiven Kundengespräche, den Schulungsfilm oder die authentischen Kundenberichte erzählen die Mitarbeiter von ihren eigenen, eher misslungenen Kundengesprächen. Und vielleicht äußert der eine oder andere bereits jetzt Einsichten wie: „Vielleicht liegt es ja doch an meiner Einstellung zum Kunden und an meinem Verhalten, dass die Gespräche nicht optimal verlaufen sind.“

Weitere Konsequenz: Die Zahntechniker sprechen jetzt ganz von selbst über die Vorteile einer Verhaltensveränderung: bessere Kundengespräche, zufriedenere Zahnärzte, Erfolgssteigerung, höhere Arbeitszufriedenheit, materielle und immaterielle Vorteile – bis hin zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit. Natürlich wird dieser idealtypische Weg nicht immer gelingen. Dann sollte der Laborleiter durch vorsichtige Gesprächs-lenkung und Nachfragen versuchen, die Mitarbeiter zu Berichten über ihre misslungenen Gespräche zu motivieren, und so den dargestellten Prozess in Gang setzen.

 

Die Eigeninitiative des Mitarbeiters wecken

Sobald die Mitarbeiter von sich aus akzeptiert haben, dass eine Verhaltensveränderung durchaus angemessen ist, hat der Laborleiter gewonnen. Die Verhaltensveränderung steht nun nicht mehr unter dem dunklen Stern des Zwanges von außen – sondern die Mitarbeiter selbst sind es, die sie wünschen und für notwendig erachten. Die Erfahrung zeigt, dass die Mitarbeiter in dieser Phase häufig eigeninitiativ sehr konkrete Vorschläge oder gar ein Konzept entwickeln, wie sich die Kommunikation mit den Kunden erfolgreicher gestalten lässt. Laborleiter, die nun den immensen Aufwand beklagen, der mit dem dargestellten Prozess einhergeht, sollten einmal überlegen: Verhaltensveränderungen durch Tun brauchen Zeit. Aber der aufwendige Prozess lohnt sich. Was nutzen kurzfristige, weil lediglich durch Druck und Zwang erfolgte Verhaltensveränderungen, die im schlimmsten Fall sogar zur Demotivation des Mitarbeiters führen? Wer nachhaltige und langfristige Veränderungen anstrebt, kommt an der Durchführung des dargestellten Prozesses nicht vorbei und muss überdies viel Geduld aufbringen und noch mehr Zeit investieren.

 

Fazit

Die Verinnerlichung der neuen Einstellung liegt vor, wenn dem Mitarbeiter die Verhaltensveränderung zur unreflektierten Gewohnheit geworden, sie ihm mithin „in Fleisch und Blut“ übergegangen ist. Durch ständige Wiederholungen, durch Erfahrungslernen und positive Erfolgserlebnisse nimmt der Mitarbeiter das neue kundenorientierte Verhalten schließlich in sein Repertoire auf und kann es als erworbene Einstellung im Gespräch abrufen.

Weitere Strategien für Verhaltensveränderungen • Notwendigkeit der Verhaltensveränderung in den Dienst des „fundamentalen Zwecks“ des Dentallabors stellen – Mitarbeiter sind eher zur Veränderung bereit, wenn sie deren Bedeutung für ein höheres Ziel akzeptieren. • Vorbildfunktion nutzen: Auch der Laborleiter muss eventuell Verhaltensweisen verändern, damit er besser zur Erreichung der Ziele des Dentallabors beitragen kann. Darum beweist und demonstriert er seinen Mitarbeitern seine persönliche Veränderungsbereitschaft und geht mit gutem Beispiel voran. • Der Laborleiter stellt Beispiele lobend und anerkennend heraus, in denen Mitarbeiter bereits bewiesen haben, dass sie zu Verhaltensveränderungen fähig sind.

 

Literatur Laborleiter, die Einfluss nehmen wollen auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter, benötigen dazu ausgeprägte kommunikative und rhetorische Kompetenzen. Dabei kommt dem Stimmklang, der Stimmführung, der Atmung sowie der Gestik und Mimik eine große Bedeutung zu. Wie Führungskräfte diese Instrumente einsetzen und trainieren, zeigt Anna Martini in ihren Büchern und Hörbüchern: • Tritt frisch auf. Tu’s Maul auf. Stimm-Rhetorik. ANA Publishers 2009. Seit 2011 liegt dazu ein Hörbuch vor, das ebenfalls bei ANA Publishers erschienen ist. • Sprechtechnik: Top-aktuelle Stimm-, Sprech- und Atemübungen. Orell Füssli, 5. erweiterte Auflage 2010 • Sprich Dich fit – Sprich einfach mit. Hörbuch. ANA Publishers 2010