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Unternehmensplanung ist nicht nur eine wichtige, sondern elementare Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg. Hierfür gibt es verschiedene Strategien, die dennoch nur funktionieren können, wenn eine Vernetzung aller Unternehmensbereiche darin erfolgt. Darin spielt unter anderem die Werteorientierung eine wesentliche Rolle.

Mit dem Jahresende schließen die meisten Firmen auch ihr Geschäftsjahr ab und starten im Januar in eine neue Periode. Dieses neue Geschäftsjahr muss vorbereitet und geplant werden. Diese Phase beginnt in den Firmen jetzt, nach den Sommerferien. Im Management werden die Rahmendaten erörtert und definiert. Die für die Planung notwendigen Unterlagen werden erstellt und den Mitarbeitern in den verschiedenen Sparten, Abteilungen und Gruppen zugestellt. Über Wochen wird dann überall und allerorts geplant. Die Präsentationen für den großen Auftritt vorbereitet, Probeläufe veranstaltet und dann kommt der lang terminierte Tag.

Planung als verzahntes Räderwerk begreifen
Gibt es zur Unternehmensplanung noch Neues zu sagen? Mehr als jede Meinungsverschiedenheit über Planungstheorien wiegt die Tatsache, dass sich Mängel in der Planung negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit auf dauerhaft auskömmliche Erträge von Unternehmen auswirken. Und dies wohl speziell zum heutigen Zeitpunkt: Krise, Rezession, Stabilität oder Aufschwung – was haben wir zu erwarten? Mir sind im Laufe meines Berufslebens nicht nur die Defizite in der strategischen Planung aufgefallen, sondern vor allem die mangelnde Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung. Strategische Pläne verenden häufig in den Formulierungen des Unternehmensleitbildes, einer theoretischen Wunschvorstellung über das Unternehmen, die sich in der Realität des Tagesgeschäftes nicht wiederfinden lässt.

Vor dem Hintergrund dieser Defizite und meiner Erlebnisse vom Verständnis über Planung und deren Umsetzung wundert es mich nicht, wenn sich die Wettbewerbsposition vieler Unternehmen verschlechtert. Die Aufgabe der strategischen Planung besteht in der Positionierung des Unternehmens basierend auf seinem Unternehmenszweck. Danach werden die Corporate Objectives ausgerichtet und diese Unternehmensziele unterstützend, die Goals der strategischen Geschäftseinheiten und der strategischen Serviceeinheiten erarbeitet, die Aktionsrouten, d.h. die Strategien zur Zielerreichung definiert und zur Differenzierung gegenüber den Marktbegleitern auf diesen Routen außergewöhnliche Geschäftsaktivitäten zur Realisierung des Zieles kreiert, verabschiedet und realisiert.

Strategische und operative Planung müssen als ein in sich verzahntes Räderwerk verstanden werden. Die Planung selbst darf nicht zu einem sich jährlich wiederholenden, das Unternehmen im Tagesgeschäft lähmenden, Ritual werden. Planung ist ein kontinuierlicher Update-Prozess, d.h. die aktuelle Geschäftslage im Auge zu haben und sowohl kreativ als auch innovativ die Zukunft in Angriff zu nehmen. Hierbei sind wachsam und sensibel die Veränderungen des Wertewandels und die sich daraus ableitenden neuen „Rewarding Experiences“ wahrzunehmen. Mit Marketing-Denke und empathischem Verhalten sollte die Umsetzung durchgeführt werden – vorgelebt vom Topmanagement und ausgelebt von jedem Mitarbeiter durch seine Liebe zu den Produkten und Kunden des Unternehmens. Warum erscheint eine derart integrierte, abgestimmte, aggregierte, konvenable Planung zwar so einleuchtend, aber trotzdem eher als Mythos denn als Realität? Meine Erfahrung hat mich zwei Gründe für dieses Verhalten gelehrt:

1. Die Gestaltung eines programmorientierten Planungsprozesses
Obwohl ein Umfeld für Innovationen und Kreativität gefordert ist, lassen die Ausrichtung an Vorgaben und Schemata keinen Raum für neue Einsichten und Erkenntnisse. Von Kreativität, geschweige denn von einer Anpassung strategischer und operativer Planung an Änderungen der Umfeldsituation ist keine Rede. Es ist ein bürokratischer Prozess und kein innovativer, perspektivischer Denkansatz. Die Extrapolation von Vergangenheitswerten und das Agieren in bekannten Vorstellungen führen zu einem Stillstand und damit zwangsläufig in einen Rückschritt. Die Anwendung moderner IT-Ressourcen hat diesen Prozess sogar noch beschleunigt und negativ beeinflusst, da nur vordefinierte Daten verarbeitet werden können und die Planenden zu Datenlieferanten degradiert werden. Diese Datenflut hat ferner zu unübersichtlichen Unterlagen geführt, die seriös nicht mehr zu bearbeiten sind; in den meisten Unternehmen herrscht eine nicht zu verifizierende Informationsüberlastung. Um diesem Sachverhalt Herr zu werden, wird dann gebenchmarkt. Die Folge ist, dass alle gleich werden, wie der amerikanische Wirtschaftsprofessor Michael Porter nachweist. Damit werden Geburtsmerkmale und Identitäten aufgegeben, Wettbewerbsdifferenzierungen aufgelöst und auf einmal sehen sich zum Beispiel alle Automodelle ähnlich. Die Wettbewerbssituation ist nachhaltig gefährdet, obwohl wir doch so agieren wie die Besten im Markt.

2. Der Kreis der Planenden
Das Einfordern der Notwendigkeit, marktnahe und kundenbezügliche Informationen in die Planung aufzunehmen, damit Umfeldveränderungen und Marktentwicklungen nicht vernachlässigt werden, geht einher mit der Forderung, dass die, die die Pläne umsetzen, sie auch entwickeln müssen – die Champions der strategischen Geschäftsfelder. Damit wird ein offener, hierarchie- und einheitenübergreifender Informationsaustausch eingeklagt. Die Unternehmensleitung und die verantwortlichen Manager müssen gemeinsam planen – sie müssen zusammen aktiv am kreativen Planungsprozess partizipieren. Nur so kann erreicht werden, dass die Wertevorstellungen, Erfahrungen und Ideen in die Planung einfließen. Die Unternehmensspitze darf von der Unternehmensrealität nicht abgekoppelt werden. Wenn die verantwortlichen Business Area Manager nicht mit einbezogen werden ist es fraglich, ob die der Planung zugrunde liegenden Informationen richtig und vollständig sind. Schnell schwebt die Unternehmensleitung auf einer strategischen Wolke und dem operativen Management fehlt die Orientierung für das Tagesgeschäft. Damit besteht keine Aussicht auf eine erfolgreiche Umsetzung der strategischen und operativen Konzepte. Damit ist auch ferner die Identität der Mitarbeiter gefährdet, sie fühlen sich nicht mehr Ernst genommen, sondern ausgegrenzt, obwohl sie doch begeistert und infiziert die Botschaften und Leistungen des Unternehmens in den Markt tragen sollen. Diese Defizite hat Professor Jürgen Weber in einer Studie nachgewiesen und 1997 im Band 3 des HARVARD BUSINESS MANAGER veröffentlicht. Jürgen Weber resümiert, dass das Planungsgeschehen in den deutschen Unternehmen keineswegs einen hohen Entwicklungsstand erreicht hat. Und dies gilt noch heute, wie der Sonderband des HARVARD BUSINESS MANAGER zum Planungsgeschehen dokumentiert.

Generalstabsmäßig informieren
Ein Vergleich sei aufgrund seiner Anschaulichkeit auch in diesen Zeiten erlaubt: Wenn ein General seine Truppen in ein fremdes Land schickt, dann werden detaillierte Pläne von den wichtigsten Städten, Dörfern und dem Gelände sowie von allen beachtenswerten Infrastruktureinrichtungen wie Flughäfen, Bahnhöfen, Brücken, Tunneln, Landstraßen und Autobahnen benötigt. Ohne diese Informationen können Offiziere und Mannschaften die Strategie für den Feldzug nicht umsetzen. Dieses Versäumnis aber ist in der Wirtschaft immer wieder gegenwärtig. Das Topmanagement teilt, wenn überhaupt, nur vage mit, was geschehen soll und warum diese oder jene Aufgaben so wichtig sind. Mangels klarer und ausführlicher Informationen scheitern die Unternehmensstrategien. Wie sollen die Mitarbeiter auch einen Plan verwirklichen, den sie nicht richtig verstehen bzw. hinter dem sie nicht stehen, da sie ihn nicht selbst geschrieben haben? Die Unternehmen brauchen ein Medium sowohl für ihre Strategie der Realisierung des Unternehmenszwecks durch Erreichung des Unternehmenszieles als auch für die Prozesse und Systeme, die ihnen helfen diese umzusetzen.

Marketing als Business-Plan für ein Produkt verstehen
Nach der Fokussierung von Marktwachstum, Kundenorientierung und Wettbewerbsvorteilen in den Strategien der Jahre von 1970 bis 1990 folgte als Höhepunkt des Wachstums die Diversifikation. Deren häufige Misserfolge rückten die Kernkompetenzen mit inhäusigen Fähigkeiten und Ressourcen sowie die Kosten in den Fokus der Strategien – die Re-engineering-Welle begann ihren Lauf um den Globus, Benchmarking wurde zum Olymp erklärt und allerorts erklommen. Solange Wirtschaftstätigkeit auf Produktionskomponenten wie Warenbestände, Immobilien, Fabriken und maschinellen Anlagen basierte, konnte ein Unternehmen seine Geschäftsstrategie mithilfe von buchhalterischen Instrumenten wie Hauptbuch, Aufwand- und Ertragsrechnung sowie der Bilanz beschreiben und dokumentieren. Nachdem mit Mitte der 80er-Jahre des vergangen Jahrhunderts das Ertragsdenken, als missverstandene Gewinnmaximierung, vorherrscht(e), stehen (standen) im Fokus Shareholder Value und überzogene Gewinnbeteiligungen des Managements – Ursachen für unsere heutige wirtschaftliche Schieflage. Heute müssen immaterielle Werte kreiert und eingesetzt werden, bspw. Kundenbeziehungen, Mitarbeiterfertigkeiten und -fähigkeiten, Informationstechniken sowie Unternehmenskultur, Innovationen, werteorientierte Sichtweisen nach innen und außen sowie permanente betriebliche Effizienz verfolgt werden. Diese immateriellen Aktiva werden zu den wesentlichen Quellen für den so entscheidenden Wettbewerbsvorteil, aber es gibt keine Instrumente, keine übersichtliche, konvenable, alle Schlüsselfaktoren schnell erfassbare Darstellung.

Eine softwareunterstütze Aufbereitung der Schlüsselfaktoren einer strategischen Marketing-Planung zur Optimierung des Unternehmenszieles im KISS-Prinzip ist damit eine verständliche Zielsetzung. Das Ergebnis ist ein über Jahre entwickelter und in der Praxis bewiesener Strategic Marketing Plan – SMP. Die moderne, aktuelle Strategie und Planung muss externe und interne Faktoren gleichgewichtig und gleichberechtigt einbeziehen. Ohne Kompetenz können attraktive Märkte nicht erfolgreich bedient werden und umgekehrt nutzen Fähigkeiten nichts, wenn es für die angebotenen Produkte und Leistungen keine Nachfrage gibt – die Sichtweisen dürfen nicht einseitig im Zoomeffekt erfolgen, sondern müssen der Komplexität eines Weitwinkels gerecht werden. Dies muss unter einem kundenorientierten und kundenbezogenen Unternehmens-Führungs-Konzept als Denk- und Handlungsverhalten erfolgen – der Marketing-Denke. Diese Königsdisziplin der Betriebswirtschaft wird gerade in diesen Tagen wieder entdeckt und wiederbelebt. Dabei sollte sich die strategische Unternehmensausrichtung auf den Bilanzeinfluss ausrichten und entsprechend übergeordnet den Strategic Business Units (SBU) und Strategic Service Units (SSU) Planungsleitlinien zum Unternehmenszweck und -ziel vorgeben. Die SBUs sollten von Business Champions geführt werden, die die strategische Marketing-Planung durchführen und umsetzen mit ausschließlichem Einfluss und Verantwortung auf das P+L Statement des Produktes oder des Key-Accounts. Im aktuellen Sinne ist Marketing nicht beschränkt auf eine Produktplanung und dementsprechend eine Zusammenfassung von Marketing-Techniken, sondern der Business-plan für ein Produkt, aggregiert für einen Brand, aggregiert für eine Category oder einen Key-Account, d.h. eine systematische Analyse und Aufbereitung der jeweiligen Business Area.

Die menschliche Komponente der strategischen Planung
Eine dabei ausschließlich auf rationale Faktoren basierende Analyse und ein entsprechend zahlenorientierter Plan sind aber nicht mehr ausreichend für ein erfolgreiches Unternehmen. Unbestritten ist die Notwendigkeit einer quantitativen Betrachtung, da sie die Faktenbasis des Unternehmens stellt. Die rationalistische Ausrichtung, die zunehmende Globalisierung sowie die Anonymität des Internet rufen jedoch förmlich nach der menschlichen Komponente, damit die Lebendigkeit wieder gefördert wird und sich neuer Schwung einstellen kann. Die Erkenntnisse der Neurowissenschaften müssen ebenso Berücksichtigung finden wie die Einführung eines empathischen Denkverhaltens. Hierbei gilt die Zuwendung den Mitarbeitern wie den Kunden. Die Hinwendung zu den Mitarbeitern bedeutet ein Fördern des individuellen Erfolgsdenkens (der Business Champion ist P+L verantwortlich und beeinflusst über diese MBO Komponente sein Gehalt) sowie eine unterstützende Bekundung der Liebe zum Produkt (it's your baby – the product, take care of it). Die Hinwendung zum Kunden bedeutet eine Beachtung seiner individuellen Wünsche und Bedürfnisse im Rahmen einer „belohnenden“ Geschäftsbeziehung. Die Hinwendung, das Einfühlen – das empathische Denkverhalten muss in die strategische Planung aufgenommen werden, um in Zukunft motivierte Mitarbeiter im Unternehmen zu beschäftigen und loyale Kunden an das Unternehmen dauerhaft zu binden.

Das Instrument SMP (der KISS Business Plan) erfüllt diese Anforderungen und dieses System muss darüber hinaus in den Geschäftsprozess als ständig aktualisiertes selbstverständliches Instrument implementiert sein. Seine erfolgreiche Umsetzung und Handhabung ist nur dann gesichert, wenn eine Hinwendung zum Produkt vorgelebt wird und die menschlich-persönlichen Verhaltensbereiche der Mitarbeiter wie der Kunden akzeptiert werden, die erwähnte empathische Denkhaltung eingeführt und gelebt wird.

Individuelle Wertvorstellungen als Rahmenbedingungen verstehen
Eine überragende Unternehmensleistung hängt natürlich auch von hoher Effektivität ab, denn ertragsstark wird ein Unternehmen erst durch eine einzigartige Marktstellung. Diese Marktstellung ergibt sich aus der strategischen Positionierung abgeleiteten Strategie einzigartiger Geschäftsaktivitäten. Demzufolge darf eine Strategie nicht auf betrieblichen Effektivitätsaufgaben basieren, sondern auf der strategischen Positionierung des Unternehmens. Ist die Positionierung definiert, muss sich das Unternehmen von seinen Marktbegleitern differenzieren. Der Kern der anzustrebenden Differenzierung ist die Art und Weise der Geschäftstätigkeiten, ausgerichtet auf das individuelle Kaufverhalten. Die das Kaufverhalten beeinflussenden individuellen Wertevorstellungen und deren Veränderungen als entscheidendes Moment der Positionierung sind als Rahmenbedingung zu verstehen.

Die wertebezogene Komponente wird in den Industrienationen in den drei Bereichen „Lebensstil“, „Sicherheit“ und „Finanzmittel“ erlebt und ausgelebt. Die konsumrelevanten Werte werden diesen Bereichen im Konzept des Kreismodells zugeordnet und dienen fortan als Navigatoren. Die Einbeziehung dieser Wertebetrachtung führt automatisch zu einem neuen Design des Kundengespräches und damit zu einer Optimierung der Ergebnisse im Vertrieb.

Die eigenen Vorstellungen über die Art und Weise die Werte in den Bereichen erfüllt zu sehen, prägen den Ich-Zustand des Individuums – die Erreichung wird als „rewarding experience“ definiert. Die Erfüllung der „rewarding experience“ bedeutet heute die wahre Bedürfnisbefriedigung, denn letztendlich kaufen die Kunden kein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern was sie sich als Zustand davon wünschen – auf dem Weg nach ihren eigenen Vorstellungen leben zu können, eben den wünschenswerten Zustand zu erreichen. Beim Kauf einer Uhr geht es heute nicht mehr um Funktionalität, denn alle Uhren sind genau, sondern um Lebensstil und die zugeordneten Navigatoren führen, leiten uns zu einer ROLEX, OMEGA oder SWATCH.

Werteorientierung sichert dauerhaften Erfolg
Diese werteorientierte Betrachtung ermöglicht die Perspektive, die besten Aktivitäten zur Erzielung einer „rewarding experience“ zu positionieren, die sich von den Marktbegleitern unterscheidet und damit eine Alleinstellung erwirkt. Diese Ausrichtung erfordert bewusst eine unübliche Anzahl von Tätigkeiten und/oder eine andere Art der Ausführung der Tätigkeiten zu wählen, die eine einzigartige Mischung von Werten ermöglicht – das unverkennbare Geburtsmerkmal, die Einzigartigkeit, die unverwechselbare Alleinstellung des Unternehmens. Somit bedeutet betriebliche Effektivität vergleichbare Tätigkeiten besser auszuführen als die Marktbegleiter einerseits und andererseits die strategische Positionierung des Unternehmens mit bei Marktbegleitern nicht üblichen Tätigkeiten wahrzunehmen oder praktizierte Tätigkeiten auf andere Art und Weise auszuführen. Damit weist der Aufgabenkatalog der operativen Verbesserungen zurecht die ständigen Veränderungen, mehr Flexibilität und unermüdliches Anstreben der besten Praktiken aus. Der zweite Aufgabenkatalog gilt der strategischen Ausrichtung mit der Definition der strategischen Positionierung, den Abwägungen, Abstimmungen und ständigem Suchen nach Tätigkeiten, die Marktstellung des Unternehmens zu stärken. Denn nur eine auf einer werteorientierten Positionierung basierende Strategie mit einer werteorientierten Ausrichtung des Unternehmens nach außen wie nach innen, sichert den Erfolg dauerhaft hoher Erträge. Der hier erwähnte Business Plan erfasst diese gesamte Komplexität mit den vier Bereichen: Situationsanalyse, Zukunftsszenario, Zielsetzungen sowie Strategien und Maßnahmen.

Damit ist der SMP ein Ansatz, die aufgezeigte Lücke in den strategischen Planungsbemühungen zu schließen. Mit diesem Grundwissen und meiner Erfahrung in leitenden Führungspositionen verschiedener international operierender Unternehmen habe ich ein Planungsinstrument entwickelt und erproben können, das den Mythos Realität werden lässt.

Autor: Dr. Michael Sachs