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Praxismanagement 02.09.2015

Der Zahnarzt als Führungskraft seines Praxisteams

Dörte Kruse
E-Mail:
Der Zahnarzt als Führungskraft seines Praxisteams

Zahnmediziner sollten heutzutage auch in der Mitarbeiterführung fortgebildet sein um ihr Team professionell führen zu können. Schließlich sind motivierte Mitarbeiter die Basis für Ihren Praxiserfolg und auch für die Verteilung von Aufgaben, so dass Sie sich auf die Behandlung (und damit auch auf die Steigerung der Wirtschaftlichkeit) konzentrieren können.

Mitarbeiterkommunikation und Mitarbeiterführung stellen jedoch für viele Mediziner eine große Herausforderung dar. Schließlich möchten alle gern in einer entspannten und harmonischen Atmosphäre arbeiten. Häufig sind Probleme in diesem Bereich Anlass für die Integration einer Unternehmensberatung oder eines Praxis-Coaches.

Fehlende Führungskompetenz kann zu Teamkonflikten, erhöhten Fehlerquellen und zu Unzufriedenheit und Fluktuation führen. Starten sollten Sie mit einer Eigenanalyse. Dazu gehört auch zu wissen, was für ein Persönlichkeitstyp Sie sind: ein Nähe-Typ, der gut im persönlichen Kontakt ist, ggf. aber Schwierigkeiten hat, kritische Punkte anzusprechen? Oder eher der sachliche Verstand-Typ, der durch die Distanziertheit kühl und auch mal schroff und arrogant wirken kann?

Um Unterschiede in der Persönlichkeit und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen zu verstehen, hilft das Riemann-Thomann-Modell mit seiner Persönlichkeits-, Beziehungs- und Entwicklungslehre. Es kann in Teamprozessen erfolgreich zur Akzeptanz der Unterschiedlichkeit eingesetzt werden und ist auch bei der Analyse zum eigenen Führungsverhalten hilfreich.

Im allgemeinen lassen sich nach Riemann & Thomann vier verschiedene menschliche Grundausrichtungen beobachten: dass Bedürfnis nach Nähe (z. B. zwischenmenschlicher Kontakt, Harmonie, Geborgenheit), nach Distanz (z. B. Unabhängigkeit, Ruhe, Individualität), nach Dauer (z. B. Ordnung, Regelmäßigkeiten, Kontrolle) und nach Wechsel (z. B. Abwechslung, Spontaneität, Kreativität).



Innerhalb unserer Führungskräftetrainings schauen wir uns die Teamrollen genauer an. Hierdurch können Sie sich selbst besser einschätzen und können ggf. gezielt entgegen steuern. In kleinen Gruppen von max. sechs Personen wird dann an zwei Tagen Basiswissen vermittelt. Zudem kann ein intensiver „Praxisaustausch“ im geschützten Rahmen anhand praktischer Beispiele stattfinden. Aus einem dieser Seminare hat sich folgender Ansatz entwickelt:

„Freundliche Klarheit als Basis für eine entspannte Mitarbeiterkommunikation und eine erfolgreiche Mitarbeiterführung“. Damit ist gemeint:

  • Wissen Sie was Sie wollen?
  • Und wissen das auch Ihre Mitarbeiter? 

Haben Sie entsprechende Vorgaben gemacht und diese auch im QM dokumentiert? Erhalten neue Mitarbeiter eine Willkommensmappe mit den wichtigsten Praxisinformationen und Regeln zur Zusammenarbeit (z. B. Umgang mit dem Handy)?

Kommunikation

„Das hat mir niemand gesagt!“ Dies ist ein Satz, den wir in den Teams häufig hören, insbesondere wenn Teilzeitkräfte und Auszubildende zum Team gehören. Hier kann ein sogenannter „Infopatient“, eine Art schwarzes Brett, hilfreich sein, um kurzfristig Informationen an alle Teammitglieder zu übermitteln. Dafür können Sie in Ihrer Praxissoftware einen Patienten anlegen, z. B. „Ingo Info“ und Informationen eintragen, wie z. B. Techniker kommt heute um 10 Uhr, um in Zimmer 2 die Absauganlage zu reparieren. Aber auch so schöne Dinge wie z. B.: Frau Müller ist sehr zufrieden mit Ihrem Implantat und hat als Dankeschön eine Torte vorbei gebracht (steht im Sozialraum). Dieser Informationsweg lebt davon, dass alle Teammitglieder ein- bis zweimal täglich die Eintragungen lesen und abzeichnen. So können Sie sicherstellen, dass alle informiert sind und haben zudem noch ein Protokoll.

Über einen gemeinsamen Teamworkshop können Ihre Praxisphilosophie, Ihre Ziele und die Strategie diese zu erreichen, vorgestellt bzw. gemeinsam erarbeitet werden. Die Integration des Teams führt dabei zu einer erhöhten Akzeptanz der Maßnahmen und auch zur verbesserten Umsetzungsbereitschaft. Denn diesen Satz hören wir auch häufig bei der Analyseerhebung: „Hier wurde schon viel besprochen, aber nie umgesetzt!“

Durch einen gemeinsam erarbeiteten Maßnahmenkatalog behalten Sie und Ihr Team den Überblick! Welche Maßnahmen werden wann geplant und wer ist verantwortlich bzw. beteiligt? Dies kann ein Teamtraining zum optimierten Einsatz der Intraoralen Kamera oder ein Training zur professionellen Patientenkommunikation oder zum Praxisknigge sein. Über ein Ampelsystem sehen Sie und Ihr Team den Fortschritt: grün bedeutet umgesetzt, gelb in Bearbeitung und rot noch nicht begonnen. Es macht Spaß die Erfolge sichtbar zu machen und natürlich auch gemeinsam zu feiern oder über ein Bonus-/Malussystem die Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren.

Teammeeting

Die Kommunikation in den Praxen findet oft unter Zeitdruck statt und ist dann häufig auch „problemorientiert“, denn es geht darum, schnell Lösungen zu finden. Umso wichtiger sind regelmäßige Teammeetings incl. einer guten Vorbereitung! Beginnen Sie mit positiven Meldungen und lassen Sie die Vorbereitung und die Moderation rotieren, so dass Sie aus der „Alleinunterhalterrolle“ heraus kommen. Hier sollte auch Platz sein für Teammitglieder, die ihre auf Fortbildungen gesammelten Erkenntnisse vor dem Team vortragen können. Gemeinsam können sie entscheiden, welche Maßnahmen Sie in Ihre Praxis integrieren möchten.

Kurze Frühbesprechungen von ca. fünf bis zehn Minuten reichen aus, um den aktuellen Tag und den Teameinsatz zu planen. Vorab sollte zudem die Durchsicht der Patientenblätter nach fälligen Behandlungen erfolgen (Schiene erneuern, Röntgenbilder etc.). So sind Sie und Ihr Team gut informiert – bevor Sie auf den Patienten treffen – und können effizient kommunizieren und behandeln.

Personalentwicklungsgespräche

Wann haben Sie die letzten Personalentwicklungsgespräche zu fachlichen und persönlichen Themen geführt? Viele Kollegen nutzen die Potentiale zur Mitarbeiterbindung und -motivation leider noch nicht oder nur ungenügend. Dabei ist es so wichtig, den Mitarbeitern in einer ruhigen Atmosphäre ein Feedback zur Zusammenarbeit und zur Arbeitsqualität zu geben. Perspektiven sollten hier ebenfalls besprochen werden sowie ggf. Maßnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, gleich einen Termin zur Kontrolle abzustimmen, um für eine zügige Umsetzung zu sorgen.

Dabei ist Ihre Konsequenz entscheidend. Was passiert wenn Vorgaben oder Absprachen nicht umgesetzt werden? Hier sollte eine direkte Ansprache ohne Umwege über Dritte erfolgen. Sehr erfolgreich können Sie Kritikgespräche nach dem sogenannten 3-A-Ansatz führen:

  • Ausgangslage (A1) – Verhalten, was ist konkret passiert?
  • Auswirkungen (A2) – auf Patienten, Arbeitsabläufe, Praxisimage, Abrechnung..
  • Alternativen (A3) – gewünschtes Zielverhalten

Besonders effektiv werden diese Gespräche, wenn Ihre Mitarbeiter über Fragen gefordert werden. Schließlich müssen sie sich dann selbst Gedanken machen. Zudem erfahren Sie so etwas zum Wissenstand und zum Verantwortungsbewusstsein Ihrer Mitarbeiter. Und die eigenen Vorschläge zu den Alternativen führen zu mehr Motivation, diese auch umzusetzen. Auch hier ist die Kontrolle wichtig, um gegebenenfalls auch mal eine Abmahnung zu erteilen oder – im positiven Fall, zu loben!

Auszubildenden und neuen Teammitgliedern sollten insbesondere in der Einarbeitungsphase kurzfristig Feedbacks zur Arbeitsqualität gegeben, aber auch Fragen zum Wohlbefinden gestellt werden. Hilfreich ist dabei die Unterstützung durch einen Mentor, der zu festen Zeiten Ansprechpartner ist und die Informationen zu den praxisspezifischen Abläufen gibt. Darüber hinaus kann eine Checkliste zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter hilfreich sein. Dies ermöglicht eine zügige Integration in die Arbeitsabläufe und auch ins Team. Legen Sie für sich bereits am 1. Arbeitstag fest, wann Sie selbst das erste Feedback-Gespräch führen wollen und wann Sie vor Ablauf der Probezeit eine Entscheidung fällen wollen.

Entwicklungsprozess

Es gibt unterschiedliche Phasen der Teamentwicklung (Tuckmann), die alle Teams durchlaufen. Der Prozess zur Teamentwicklung beschreibt dabei den Weg von einer Ansammlung von Individuen hin zu einem leistungsfähigen Team.

Die Bildung eines optimal arbeitenden Praxisteams ist ein Entwicklungsprozess, der einige Zeit in Anspruch nehmen kann. Die Aufgabe für Sie als Führungskraft ist es diesen Prozess zu unterstützen. Dabei gibt es 4 Phasen, die sich wie folgt unterscheiden lassen:

  • 1. Pseudoteam (Forming): Sie geben dem Team Zeit geben, sich kennen zu lernen.
  • 2. Konfliktphase (Storming): Rollen werden geklärt und Konflikte gemanagt.
  • 3. Reglungsphase (Norming): Alle Teammitglieder werden beteiligt, um neue Praxisstandards festzulegen und zu dokumentieren sowie um eine gute Orientierung zu geben.
  • 4. Effektives Team (Performing): Alle können sich auf die Arbeit/die Patienten konzentrieren.

Das Team erbringt hohe Leistungen und Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht in der Moderation, der kontinuierlichen Prozessanalyse, der Bereitstellung guter Rahmenbedingungen und ganz wichtig: der Motivation!

Wer diesen Zustand schon einmal in der Praxis erlebt hat weiß: ein eingespieltes Team ist Gold wert! Doch gerade in unserer Branche, in der zahlreiche junge Mitarbeiterinnen tätig sind, ist dieser Zustand allein durch die Familienplanungsphasen nicht dauerhaft zu halten. Das heißt, es kommt regelmäßig zu Fluktuation oder zur Veränderung der Arbeitszeiten und Aufgabenbereiche.

Durch den angespannten Arbeitsmarkt ist es umso wichtiger, als Arbeitgeber attraktiv zu sein, denn dann kann die Personalgewinnung auch über Ihre eigenen Mitarbeiter erfolgreich durchgeführt werden. Schließlich sind sie das beste Aushängeschild Ihrer Praxis. Die „Anwerbung“ neuer Kollegen über das Team können Sie über entsprechende Prämien zudem fördern. Schließlich haben Sie Anzeigenkosten und oft auch viel Zeit gespart.

Mitarbeitermotivation

Sehr effektiv können Sie zur Mitarbeitermotivation auch ein kostenloses Instrument einsetzen: das Lob! Denn Mitarbeiter wollen als Person und als Arbeitskraft wertgeschätzt werden. Diverse Studien belegen, dass jeder zweite Deutsche von Glückserlebnissen berichtet, wenn er gelobt wird oder eine Würdigung seiner Leistungen erfährt. Dabei geht es allerdings um ehrlich gemeintes Lob. Dies wirkt sich in verschiedener Hinsicht positiv auf die Mitarbeiter aus:

  • Sie vermitteln ein Erfolgserlebnis und das Selbstwertgefühl ihrer Mitarbeiter steigt. Was Erfolg gebracht hat, wird gerne wiederholt.
  • Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsbereich erhöht sich.
  • Mitarbeiter werden zu weiteren anerkennenswerten Leistungen ermutigt.
  • Sie reduzieren die Fluktuationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter.
  • Sie verstärken das „richtige“ Verhalten zur Erreichung der Praxisziele.
  • Die Anerkennung selbst kleiner Fortschritte spornt zu weiteren Bemühungen an, die wiederum Anerkennung einbringen sollen.

Und so loben Sie richtig:

  • Die Anerkennung muss aufrichtig sein.

  • Sie sollte sich auf ein konkretes Leistungsergebnis beziehen und sachorientiert sein.
  • Lob sollte unmittelbar nach einer guten Leistung erfolgen.

  • Lob sollte nicht mit Kritik verbunden werden.

  • Lob sollte trotz eigener, höherer Erwartungen auch schwächeren Mitarbeitern gegenüber
  • ausgesprochen werden.

Bonus-Malus-Gehaltskonzepte

Teamzulagen haben sich bewährt bei der Anerkennung von Teamleistungen, die oft zwar von einzelnen Teammitgliedern erbracht werden, jedoch von der reibungslosen Gesamtleistung, beginnend mit der Terminierung am Empfang bis hin zur Beratung oder zur Bestätigung der Assistenz, erbracht werden. Ausgezahlt kann diese Leistung entweder nach Köpfen oder alternativ, bei vielen Teilzeitmitarbeiterinnen, anteilig nach der Arbeitszeit. Darüber hinaus können aber auch Faktoren wie Anzahl der Krankentage einen Einfluss nehmen.

Vor der Einführung eines Leistungszulagensystems sollten Sie sich deshalb fragen:

  • Welche Verhaltensweisen sollen besonders in den Fokus gerückt werden?
  • Welche Auslastung bzw. welcher Umsatz, z. B. in der Prophylaxe, soll erreicht werden?
  • Wie soll der Verteilungsschlüssel festgelegt werden?

Durch dieses System können Sie Ihr Team am Erfolg oder ggf. auch am Misserfolg Ihrer Praxis teilhaben lassen. Zudem erhält Ihr Team eine noch größere Transparenz der Auswirkungen von besonders gutem oder ausbleibendem Mitdenken des Teams auf den Praxiserfolg. Dies fördert das wirtschaftliche Denken und Handeln und auch die Teamarbeit ganz enorm.

Fazit

Professionelle Mitarbeiterführung lohnt sich, denn sie führt zu zufriedenen Mitarbeitern. Hierdurch haben Sie eine geringere Kündigungsrate, weniger Krankheitstage, die Identifikation mit der Praxis ist steigend und das Engagement und das Wohlbefinden verbessern sich. Dies führt insgesamt zu einer positiven Teamstimmung und einer Optimierung der Effizienz.

Foto: © Syda Productions – Shutterstock
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