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Praxismanagement 14.08.2017

Praxismanagerin: Im Spannungsfeld zwischen Chef und Team

Gudrun Mentel
E-Mail:
Praxismanagerin: Im Spannungsfeld zwischen Chef und Team

Es ging ja bisher auch ohne eine Praxismanagerin: Die Teambesprechungen hat der Chef selbst durchgeführt, und wenn die Mitarbeiter Fragen hatten, dann sind sie halt gleich zu ihm gegangen. Oft fällt aber dessen Mittagspause aus, weil er Konflikte zwischen Mitarbeiterinnen klären oder zum x-ten Mal über den Urlaubsplan disku­tieren muss. Wie kann ein Behandler hier entlastet werden? Worauf kommt es an, wenn eine Praxismanagerin erfolgreich agieren soll?

Die Funktion einer Praxismanagerin kann für alle Beteiligten im Praxis­ablauf – Chef, Team und einzelne Mit­arbeiter – viele Vorteile bieten.

Für den Chef kann dies bedeuten:

• Mehr Zeit für Behandlungen oder Privatleben: Eine Praxismanagerin kann ihm die Delegation und Kon­trolle vieler „kleiner“ Aufgaben im Praxisalltag abnehmen. Dinge, die für den Ablauf der Praxis unver­zichtbar sind –, die aber nicht zwangs­läufig durch die Person des Behandlers durchgeführt werden müssen.

• Mehr „Kopf frei“ durch Konzentra­tion auf das Wesentliche im Praxisalltag: Es ist mental eine große Ent­lastung, wenn man weiß, dass man sich als Behandler auf die unverzichtbaren Dinge konzentrieren kann (Behandlungen, Praxisführung).

• Mehr Freiheit bei Abwesenheiten: Nicht nur während eines Urlaubs, sondern auch bei behandlungsfreien Zeiten müssen Entscheidungen getroffen werden. Ein Vertretungssystem sorgt hier für einen reibungs­losen Praxisablauf, indem Entscheidungen zeitnah im Sinne der Praxis getroffen und nicht aufgeschoben werden (bis der Chef wieder „anwesend“ ist).

Für das Team kann dies bedeuten:
• Mehr Klarheit bei Verantwortlichkeiten: Sind Aufgaben und Vollmachten einer Praxismanagerin festgelegt und klar kommuniziert, so hat das Team einen festen Rahmen, der im Praxisalltag Orientierung bietet.

• Mehr Ruhe durch Teamführung: Eine Praxismanagerin, die über zeitliche Ressourcen und über Kompetenzen im Bereich Teamführung verfügt, kann das Team aktiv steuern, Konflikten entgegensteuern bzw. vermeiden und damit die Basis für ein gutes Mit­ei­nander mitgestalten.

• Mehr Stärke bei Teamkompetenz: Teams können dadurch lernen, He­rausforderungen selbst zu erkennen und diese gemeinsam zu lösen.

Für den einzelnen Mitarbeiter kann dies bedeuten:
• Mehr Zeit für Einzelgespräche: Es sind oft die wichtigen Dinge, die auf dem kleinen Dienstweg geklärt werden müssen und bei denen man nicht immer den Chef persönlich fragen möchte oder muss.

• Mehr Zeit für Feedback im Praxisalltag: Mitarbeiter benötigen wertschätzende, aber klare Rückmeldung zu ihrer Leistung und zu dem von der Praxisleitung gewünschten Verhalten. Hier ist es sinnvoll, Zeit und Kom­petenz im Praxisalltag zur Verfügung zu haben.

• Mehr Motivation durch persönliche Bindung: Eine Praxismanagerin, die als Ansprechpartnerin für die klei­nen und großen Fragen der Mitarbeiter zur Verfügung steht, kennt die individuellen Motivatoren der Betroffenen und kann diese bewusst steuern.

An welchen Prozessen sollte eine Praxismanagerin beteiligt werden?

Das konkrete Aufgabenfeld hängt von der Praxisgröße (z. B. je größer das Team, desto mehr Aufgaben und Zeit), dem Organisationsgrad der Praxis (z.B. Abrechnung extern/intern, Schichtsysteme) und den Kompetenzen der je­weiligen Mitarbeiterin ab. Sinnvoll ist in jedem Fall, das Aufgabengebiet jenseits der Abrechnungs- und Rezep­tionstätigkeiten anzusiedeln. Eine Praxismanagerin KANN diese Aufgaben auch ausführen – zu ihren originären Bereichen mit dem Ziel der Entlastung des Behandlers und der Praxisleitung zählen sie aber nicht. Zielführender sind unter anderem folgende Bereiche:

• Arbeitszeitmanagement: Arbeitszeit­erfassung, Dienstpläne und Urlaubspläne, Fehlzeitenmanagement.

• Personalmanagement: Recruiting (Stellenanzeigen, Auswahlprozess), Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Feedback-Gespräche (anlassbezogen und unmittelbar), Beurteilungsgespräche (jährlich).

• Steuerung der Informationspro­zesse innerhalb der Praxis: Teambesprechungen, Briefings, Koordination zwischen Praxisleitung und Teams, Optimierung der Praxisabläufe.

• Personalentwicklung: Organisation externer Fortbildungen, Durchfüh­-rung oder Organisation von internen Fortbildungen, Organisation der Ausbildungen.

• Koordinator externer Stellen: Kon­taktperson für Steuerbüro (Gehalts­abrechnung), Krankenkassen, Ämter, Dentaldepot.

Zuständigkeiten klären …

Erfolgskritisch sind hierbei die Stufen der Zuständigkeiten, die genau defi­niert werden sollten: Innerhalb welchen Bereichs darf die Praxismanagerin alleine eine Entscheidung treffen? Darf sie z.B. bei den Urlaubsplänen über alle ein­gehenden Anträge entscheiden oder erst nach Rücksprache mit der Praxisleitung? Sind alle Mitarbeitergruppen gemeint (z.B. auch die angestellten Zahnärzte)? Gibt es eine Budgethöhe, innerhalb derer sie z.B. bei Ersatztei­len oder dem Materialkauf frei ent­schei­den kann? Diese klaren Grenzen mögen zunächst bürokratisch klingen – sie sind aber im Praxisalltag erfolgs­kritisch. Je klarer diese Grenzen fest­gelegt und auch dem Team kommuniziert werden, desto entspannter kann die Praxismanagerin handeln und den Chef tatsächlich entlasten.

… und konsequent leben

Neben der Festlegung der Zuständigkeiten sind weitere Punkte für die er­folgreiche Arbeit einer Praxismana­gerin verantwortlich:

• Delegation heißt Vertrauen und Loslassen: Auch wenn der Wunsch nach Entlastung im Praxisalltag noch so groß ist – die tatsächliche Entlastung setzt voraus, dass man jemanden vertraut und diese Person auch tatsächlich machen lässt. Dies fällt nicht immer leicht – ist aber von ganz entscheidender Bedeutung. Insbesondere dann, wenn man merkt, dass die Praxismanagerin an Herausforderungen anders herangeht oder die Gespräche mit den Mitarbeitern in einer anderen Weise führt. Entscheidend ist aber immer das gewünschte Ergebnis.

• Klarheit durch Information und Konsequenz: Sind die Zuständigkeiten und die Verantwortlichkeiten zwi­schen Praxisleitung und Praxismanagerin festgelegt und anschließend dem Team kommuniziert worden, so heißt es nun, dass diese Zuständigkei­ten auch ausnahmslos gelebt werden müssen. Fällt zum Beispiel die (neue) Praxismanagerin eine für den Mit­arbeiter unangenehme Entscheidung und wendet sich dieser damit an den Chef (der womöglich diese Entscheidung rückgängig macht), anstelle mit der Praxismanagerin Rücksprache zu halten, werden die Autorität der Praxismanagerin und letztlich auch die des Chefs untergraben. Konsequenz bedeutet, dass alle Beteiligten sich an die zuvor festlegten Regeln halten und dadurch dem Team eine klare – und damit eine starke, weil konsequente – Praxisleitung bieten.

So werden die angestrebten Ziele auch erreichen!

Der Beitrag ist in der aktuellen Ausgabe der ZWP Zahnarzt Wirtschaft Praxis – 7+8/2017 erschienen.

Foto: Wavebreakmedia – Shutterstock.com
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